最近、上場会社の社長交代について、
数社から相談を受けました。
後継者をだれにしたらよいか、交代の理由、
取締役会での決議など社内調整が大変のようです。
もうすぐ株主名簿をしまって、総務部で株主総会の準備が始まります。
人事異動の季節ですね。
数社から相談を受けました。
後継者をだれにしたらよいか、交代の理由、
取締役会での決議など社内調整が大変のようです。
もうすぐ株主名簿をしまって、総務部で株主総会の準備が始まります。
人事異動の季節ですね。
今回の富士通前社長の辞任、解任の件で、富士通のIR担当者は
かなりご苦労されたのではないだろうか。
知ってか知らずか、社長退任を病気療養という理由、で発表。
しかし、事実は異なるところにあった。
この事実を当時公表すると、この取引先がどこか、またどういう関係か、など根掘り葉掘り
聞かれることになったであろう。
このように、反社に関するディスクローズは慎重を要する。
以下の記事のように、東証は調査をするらしいが、社長退任の理由の発表ほど、
IR担当者が頭を悩ませることはない。
業績不振、本当の病気、社内対立、反社、粉飾などなど多くの場合、理由を明らかにしていない。
私は富士通のIRの方々を知っているだけに、やるせない気持ちだ。
「東京証券取引所は9日、富士通に対して社長交代に関する適時開示が不適切だったとして厳重注意したと発表した。昨年9月の社長交代の説明について「適正性に欠けていた」と指摘したうえで、「企業の社会的責任の観点から十分な説明を尽くすよう要請した」という。改善報告書徴求などの措置はとらない方針。「投資判断に大きな誤りをもたらすほどの重大な影響があるとまでは言い難い」としている。厳重注意を受けたことについて富士通は「コメントを準備している」という。富士通は6日、野副州旦前社長の辞任理由を当初の「病気療養」から「取引関係を持つことはふさわしくない企業との関係を継続していたこと」に訂正。東証は事実関係の調査に乗り出していた。〔NQN〕(17:17) 」
上場企業のIR担当者の皆様、決算を前に、
今年の決算説明会はどうしようかとお考えかと思います。
IR担当者の皆様にとって、少しだけ閑散期である今の時期、
あらためてIR活動は何のために行っているか考えてみましょう。
NIRI(米国IR協会)などの定義にもあるように、IR活動は資本コストの減少ですね。
もちろん、新製品の発表などや業績修正の発表といったIR活動も重要ですが、
ファイナンスの立場からみるといわゆるWACCを下げることがIR活動の最大の目的です。
投資家のリスク認識を下げ、企業の調達コストを下げることです。
また自社のCAPMも求めてみてもいいでしょう。
この時期のIR担当者の皆様はファイナンス理論の勉強にいい時期かもしれません。
一度、勉強してみたい皆様は、当社まで、ご相談ください。
info@fukuda-ir.jp
今年の決算説明会はどうしようかとお考えかと思います。
IR担当者の皆様にとって、少しだけ閑散期である今の時期、
あらためてIR活動は何のために行っているか考えてみましょう。
NIRI(米国IR協会)などの定義にもあるように、IR活動は資本コストの減少ですね。
もちろん、新製品の発表などや業績修正の発表といったIR活動も重要ですが、
ファイナンスの立場からみるといわゆるWACCを下げることがIR活動の最大の目的です。
投資家のリスク認識を下げ、企業の調達コストを下げることです。
また自社のCAPMも求めてみてもいいでしょう。
この時期のIR担当者の皆様はファイナンス理論の勉強にいい時期かもしれません。
一度、勉強してみたい皆様は、当社まで、ご相談ください。
info@fukuda-ir.jp
今年は、海外の機関投資家からも上昇間違いなしといわれている日本株ですが、
上場会社の経営者の皆様、IR担当者の皆様、対応はいかがですか?
今年は、IR活動が株価、出来高に反映しそうです。
皆様の会社には、イノベーションが生まれるカルチャーがありますか?
本業以外の開発に時間をとっていますか?
本業回帰はいいですが、同じものは売れない時代です。
業績が復活し、イノベーションが生まれる会社であることを、
投資家、アナリストにぜひアピールしてください。
自社が、成長性の存在する会社であるというストーリーを作りましょう。
お手伝いします。
上場会社の経営者の皆様、IR担当者の皆様、対応はいかがですか?
今年は、IR活動が株価、出来高に反映しそうです。
皆様の会社には、イノベーションが生まれるカルチャーがありますか?
本業以外の開発に時間をとっていますか?
本業回帰はいいですが、同じものは売れない時代です。
業績が復活し、イノベーションが生まれる会社であることを、
投資家、アナリストにぜひアピールしてください。
自社が、成長性の存在する会社であるというストーリーを作りましょう。
お手伝いします。
20年IRコンサルティングをしているある人のつぶやきです。
1.上場廃止基準の緩和措置が延期されたからと言って、いきなりIR活動を中止するなんて。
2.株主、投資家に向いてのみ経営をしているのは間違い。
従業員、社会、仕入先など泣かせていないか。
3.ROE経営はそろそろ限界、もっとほかの指標を対外的に打ち出せ。
4.IRサイトがない企業が散見される。一応上場企業なのだから。。。
5.そんな株主総会やってていいの?それじゃまるで学芸会。
IRに関する相談は、当社まで。
1.上場廃止基準の緩和措置が延期されたからと言って、いきなりIR活動を中止するなんて。
2.株主、投資家に向いてのみ経営をしているのは間違い。
従業員、社会、仕入先など泣かせていないか。
3.ROE経営はそろそろ限界、もっとほかの指標を対外的に打ち出せ。
4.IRサイトがない企業が散見される。一応上場企業なのだから。。。
5.そんな株主総会やってていいの?それじゃまるで学芸会。
IRに関する相談は、当社まで。
今年は、上場廃止の時価総額基準に関するご相談が多かった。
これほど株価が低迷していては、それは何十社も上場廃止になってしまう。
月末までの勝負をかけて、IR活動に余念のない企業も多い。
来年は、ぜひ、IR活動は、計画だてて行おう。
国内最長(だと思う)の20年IRコンサルティングを行っているが、
今年ほど、お世話になった企業が、上場市場から消えた年はない。
これほど株価が低迷していては、それは何十社も上場廃止になってしまう。
月末までの勝負をかけて、IR活動に余念のない企業も多い。
来年は、ぜひ、IR活動は、計画だてて行おう。
国内最長(だと思う)の20年IRコンサルティングを行っているが、
今年ほど、お世話になった企業が、上場市場から消えた年はない。
IRを業にしている企業は最近シュリンクしている。
周りには多くの知り合いIR企業がある。
電気製品の代理店を始めたり、広報コンサルティング会社に転じたり、
研修会社になったり、説明会アレンジ業に進出したり、
合併離散を繰り返したり、、、
元気がないですね。
カ〜ツ!
上場企業の情報開示の一助になるのは非常に重要なビジネスです。
顧客本位でないIR会社は見透かされますよ。
IR会社は、もっと真剣に顧客のことを考えましょう!
ところで、新興企業の皆様、上場廃止基準に抵触していませんか?
本当に自社のことを投資家に理解していると思っていますか?
出来高が少なくないですか?
相談相手ありますか?
周りには多くの知り合いIR企業がある。
電気製品の代理店を始めたり、広報コンサルティング会社に転じたり、
研修会社になったり、説明会アレンジ業に進出したり、
合併離散を繰り返したり、、、
元気がないですね。
カ〜ツ!
上場企業の情報開示の一助になるのは非常に重要なビジネスです。
顧客本位でないIR会社は見透かされますよ。
IR会社は、もっと真剣に顧客のことを考えましょう!
ところで、新興企業の皆様、上場廃止基準に抵触していませんか?
本当に自社のことを投資家に理解していると思っていますか?
出来高が少なくないですか?
相談相手ありますか?
ACCESSの荒川社長が亡くなられた。
膵臓癌だそうだ。
私と同世代で、上場企業の創業者として頑張っておられた。
私は何度かすれ違っただけだが、IR活動も熱心にやっておられた。
理解するのが一般には難しい社業だが、投資家からは注目されていた。
あまりにも早すぎる。
ご冥福をお祈りします。
膵臓癌だそうだ。
私と同世代で、上場企業の創業者として頑張っておられた。
私は何度かすれ違っただけだが、IR活動も熱心にやっておられた。
理解するのが一般には難しい社業だが、投資家からは注目されていた。
あまりにも早すぎる。
ご冥福をお祈りします。
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「イノベーションが生まれるカルチャー、本業以外の開発…」今の時代こそ、福田社長のこの様な発想が必要であると思います。
嘗てバブル崩壊から1990年代に掛けて「ビジネスの多角化」と言う事が声高に叫ばれ言、多くの企業が「根拠のない多角化」に走りました。
結果、殆どの企業が多角化した分野からの撤退を迫られ、現在では「多角化」と言う言葉を口にする人は殆どいなくなりました。
それなのに今なぜ多角化なのか?それは今回の不況が、人間の世界観やビジネスの価値観を大転換させる何十年或いは(世間でも言われている様に)百年に一度の「変革期」であるからだと思います。
先日NHKスペシャルで「日本のものづくりはどうなっていくか?」をテーマに取り上げていました。
取り上げられていたのは「東芝」と「JVC・ケンウッド」の2社でした。両社とも日本の「ものづくり」の復活を旗印に新製品の開発にまい進されていますが、ご存じの通り「東芝」はCELL REGZA、一方の「JVC・ケンウッド」はRYOMAの開発と製品プロモーションの様子を映していましたが「東芝」が日本でのモノづくりや国内雇用の確保を前提に日本での開発・生産にこだわる伝統的な「現場主義」のビジネスモデルであるのに対して「JVC・ケンウッド」は中国の大手EMSへの売り込みを通じてRYOMAの採用拡販を図り、収益はROMAのTVへの組み込みに伴うライセンス料で稼ごうと言うビジネスモデルでした。勿論、今後の展開はどうなるか判りませんが、嘗ての日本メーカーの栄光を肌で感じている私には、あくまでも「Made in Japan」のモノづくりに拘る「東芝」の行き方に共感を覚えつつも製造業でありながらライセンスビジネスに活路を求める「JVC・ケンウッド」の生き方もビジネスとしては「あり」なのだろうと思いました。
福田社長の仰る通り今こそ「発想・ビジネス構築の多角化・多様化」が今の日本企業には益々強く求められていると思います。